'Fallimento Castelli: all''asta il marchio, 130 famiglie in cassa integrazione'

Più di un secolo di storia dalla Cooperativa Operai Metallurgici alla Castelli, azienda leader di mobili per ufficio fino al fallimento. Le testimonianze degli operai.

Sipario

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Redazione 31 ottobre 2014
'[i]Con la collaborazione di Umberto Guberti e Marisa Albanese[/i]


[b]All''inizio era C.O.M.[/b]

Nata nel 1904 come Cooperativa Operai Metallugici, quest’azienda persicetana costruiva letti in ferro, vetrinette da ospedali, brandine pieghevoli per l’esercito. A poco a poco si era fatta un nome e dopo la seconda guerra mondiale era cresciuta gradatamente fino a diventare la più importante ditta italiana di mobili per ufficio, ed una delle prime società mondiali. Ma una serie di scelte sbagliate, il coinvolgimento in una storia di mazzette, la crisi del settore e la rinuncia ad affrontare seriamente il problema del bilancio fecero precipitare la situazione, e, dopo alti e bassi, la cooperativa fu messa in liquidazione coatta nel 1994.


[b]La bella vita degli Anni ''80[/b]

«Io arrivai all’inizio degli anni Ottanta, dopo aver fatto l’apprendista e aver lavorato da un artigiano per tre anni » dice Andrea. «Mi piaceva poter andare a lavorare in bicicletta, la paga era buona, e dopo essere stato assunto diventai socio. La cooperativa aveva molto lavoro e gli utili erano buoni. Devo dire però che venivano spesi troppo allegramente, senza nessuna disciplina: gite sociali gratuite per soci e dipendenti, cene, attività sportive, pacchi dono a Natale e Pasqua, senza badare a spese. Benefit per tutti. Il contratto nazionale delle cooperative era vantaggioso, il ritmo di lavoro era tranquillo. Insomma, era piacevole lavorare in COM. Poi, all’inizio degli anni Novanta, l’inizio della fine. Una storia di bustarelle, un grosso impegno per la costruzione a Rovereto di una fabbrica di sedie, l’acquisto di un’azienda che produceva sedie ma aveva troppi debiti, e poi showrooms in America, in Giappone e in Francia… La situazione diventa drammatica, ma noi siamo tenuti all’oscuro. La COM non paga più regolarmente i fornitori, ma la cosa viene tenuta sotto la sabbia, finché poi è esplosa».


[b]Dieci domande di assunzione[/b]

«Sì, era un privilegio lavorare alla COM. Io volevo proprio arrivare lì. Fra il 1976 e il 1988 ho fatto dieci domande di assunzione, ogni anno presentavo la mia domanda, finché finalmente mi presero» dice William. «Pagavano bene, si lavorava bene, e poi era una coop. Quando fui assunto, la mattina mi alzavo con la voglia di andare a lavorare. Noi delle presse eravamo bravi, se una macchina aveva dei problemi sapevamo rimetterla in sesto. Avevamo professionalità. Certo, facevamo anche delle chiacchiere».


[b]Ma qualcosa non quadra[/b]

«Anche noi delle piegatrici eravamo bravi. Anch’io arrivai in COM nel 1988 e mi trovai subito bene», dice Paolo «ma nel giro di pochi anni le cose sono cambiate, le macchine iniziano a diventare vecchie, l’aggiornamento batte il passo, si fanno progetti per join venture con americani e giapponesi, ma si rinnova poco nella produzione. Si comincia ad avvertire che qualcosa non quadra».

«Sì, in basso c’era ancora l’organizzazione cooperativa, ma in alto la direzione si era già strutturata in modo diverso» dice Andrea «Le società partecipate succhiavano risorse alla produzione, e nei bilanci c’era qualcosa di poco chiaro: cifre “presunte”, stime di vendite future sovradimensionate, spese troppo elevate per gli showrooms all’estero, insomma si percepiva che qualcosa non andava, ma non ci dicevano quanto era già grave la crisi. Poi nel 1992 se ne andarono il direttore generale, il direttore Ricerca e Sviluppo, il direttore gestionale, e allora capimmo che la barca stava affondando».


[b]Arriva la Haworth-Castelli[/b]

«Io arrivai alla vecchia COM nel 1990, e ho vissuto la crisi e poi la fusione con la Castelli dal punto di vista dell’ufficio commerciale» dice Annamaria «Ho seguito da vicino i tentativi dei manager, alcuni dei quali molto bravi, per risollevare le sorti dell’azienda, in una situazione di crisi generale del settore sempre più preoccupante. La multinazionale americana Haworth nel 1993 acquisì la Castelli di Ozzano, e nel 1994 prese anche la COM. Il progetto della Haworth era quello di unire al marchio di qualità della Castelli, un’azienda di arredamenti per ufficio famosa in tutto il mondo, la capillarità della rete di distribuzione della COM, progetto che è andato avanti, fra alti e bassi, fino a quando la Haworth non vi ha rinunciato. Il progetto prevedeva la fusione delle due società in una sola, la chiusura progressiva degli altri stabilimenti e il trasferimento della produzione a San Giovanni, il dimezzamento del personale, lo sfruttamento delle eccellenze dello stabilimento persicetano (portafoglio clienti vastissimo, esperienza nella produzione metallica, reparto verniciatura d’avanguardia) e lo sfruttamento del marchio Castelli. Il periodo iniziale fu tragico: doppia organizzazione, doppia dirigenza, doppi problemi. Il dottor Franco Bianchi, direttore generale di Castelli, fece di tutto per rendere coerente quel corpo con due teste, e conseguì anche diversi successi. Il progettista di COM portò in Castelli una linea di arredi innovativa (open space) che con il marchio Castelli ebbe uno straordinario successo. Ma la penetrazione capillare nel mercato italiano, su cui contava la Haworth, non ci fu».


[b]La crisi della Castelli[/b]

«La crisi della Castelli parte dal momento stesso dell’acquisizione da parte di Haworth» continua Annamaria «e nasce dai debiti della Castelli, dal grande numero di dipendenti rispetto al fatturato, da una situazione internazionale che permette dislocazioni di aziende in paesi nei quali i costi di produzione sono bassissimi, e poi arriva anche la crisi del settore, frena l’edilizia e quindi anche gli arredamenti di interni, gli enti pubblici non hanno soldi e gli ordinativi calano. Ogni anno il bilancio è in passivo, nonostante che il lavoro ci sia, anche se non nella quantità sperata.
Sono tre i fronti principali: utilizzare il più possibile gli ammortizzatori sociali, tentare il recupero crediti (soprattutto dalla pubblica amministrazione) e pagare i fornitori. Ogni anno si fanno accordi con i sindacati per ricorrere alla cassa integrazione e allontanare lo spettro della chiusura. Poi, nel 2012, la decisione della Haworth di vendere l’azienda al fondo Mutares, un fondo finanziario tedesco specializzato nell’acquisizione di aziende da ristrutturare e rivendere. Mutares tiene la Castelli per quasi due anni, e nel 2013 decide di metterla mette in liquidazione».


[b]La Mutares delle “cinque S”[/b]

«Il sindacato viene a sapere nel 2012 per telefono dai dirigenti della Haworth che la Castelli veniva messa in vendita. Nessuno se lo aspettava» dice Andrea «perché era appena stato raggiunto un accordo per prorogare di un anno la cassa integrazione speciale. La società viene acquistata dal fondo Mutares. Questi tedeschi del fondo Mutares fanno degli investimenti finanziari, mettono le toppe alle aziende e poi le rivendono. Non sanno nemmeno cosa fa la Castelli. Uno di loro è venuto in azienda una volta a fare uno show. È arrivato in reparto con una scopa in mano e ci ha spiegato “le cinque S”: arrivare in anticipo, tener pulito, essere gentili con i compagni di lavoro, e altre banalità di questo tipo. Mi sono sempre chiesto se sapeva dove si trovava. Dopo meno di due anni ci hanno rivenduto ».
Interviene Umberto, che non c’entra con la Castelli ma ci tiene a dire la sua: «Nel sito ufficiale di Mutares si sostiene che lo scopo della ristrutturazione aziendale era quello di garantire uno sviluppo sostenibile di lungo periodo. Due anni scarsi e poi vi rivendono, sono un lungo periodo? ». «La motivazione del disimpegno è che non è stato raggiunto il budget prefissato. In effetti, rispetto alle attese, il risultato economico è stato circa la metà di quello sperato» conclude Andrea. «Ma le cose a poco a poco stavano migliorando. Invece il fondo Mutares non ha aspettato nemmeno il secondo bilancio, e ha deciso che era meglio disfarsi di una società così problematica».


[b]Enzo Pavan e il fallimento[/b]

«Si fa avanti Enzo Pavan, un imprenditore di Vittorio Veneto specializzato in forniture ospedaliere, intenzionato a comprare. Intanto stipula un contratto di affitto d’azienda, tira fuori i soldi per i fornitori e ottiene una importante commessa da parte di un emiro del Dubai. Ma non vuole accollarsi il TFR, che è una parte del passivo dell’azienda» racconta Annamaria. «La COM esportava molto anche in passato nei paesi arabi, poi la crisi del Golfo fermò l’export» dice Andrea «Ma comunque, quando la Haworth acquistò la COM c’era un portafoglio ordini di 17 miliardi di lire. A mio parere la Haworth decide di portar via da qui il cervello – Franco Bianchi, che è bravo – e lo chiama a gestire la società negli Usa, puntando sempre più decisamente a concentrarsi in America. Per questo liquida la Castelli e la vende a Mutares. Ma Mutares vuole risultati subito, e liquida l’azienda alla vigilia della scadenza della cassa integrazione ». « La situazione precipita, se ne vanno via quasi tutti i commerciali, va via anche una figura chiave, un architetto della divisione pareti» continua Annamaria «e quindi vanno via i clienti e vanno via gli ordini. Ma Pavan riesce a portare a termine una importante commessa da parte di un emiro del Dubai e sembra intenzionato ad acquistare la società» «Caso strano, terminata la fornitura all’emiro del Dubai, il tribunale dichiara il fallimento della Castelli» riprende Andrea «uscito l’ultimo camion, dopo mezz’ora ci hanno detto che eravamo falliti».
«Dal punto di vista della “comunicazione” il fallimento è deleterio» dice Annamaria «Inoltre la situazione di fallimento ci esclude dal mercato, perché non possiamo partecipare ad aste pubbliche. Da marzo siamo senza stipendio, e abbiamo scoperto che per sei mesi non sono stati effettuati i versamenti al fondo ARCO, il fondo pensionistico integrativo dei lavoratori del legno, al quale siamo iscritti». «Il 2 luglio un comunicato ufficiale dei sindacati, dell’assessore provinciale alle attività produttive e del sindaco di Persiceto proclamava raggiunto l’accordo con Pavan per garantire per altri due anni il lavoro alla Castelli» dice Paolo «Non passano due settimane e il tribunale fallimentare non ritiene più affidabile Pavan e dichiara fallita la Castelli».


[b]Pareri discordi su Pavan[/b]

«Io ho iniziato a lavorare in Castelli nel 2006, e poi dal 2007 a tempo indeterminato» dice Silvia «Nel 2007 facevamo turni mattina e pomeriggio, poi alla fine del 2008 orario centrale e basta con i turni. Nel 2009 poi qualche giorno a casa a rotazione, ferie, riposi, anche per gli uffici, non solo per la produzione. Per il 2009 andiamo avanti così, la cassa integrazione ordinaria pagata dall’azienda, e in busta non vedevamo la differenza. Nel 2009 eravamo circa 220-230 persone, adesso siamo 130, divisi circa a metà fra produzione e uffici. Ma a me Pavan non ha fatto una buona impressione. È venuto a dire che i suoi operai, a Vittorio Veneto, se c’è bisogno stanno lì anche dopo l’orario, lavorano anche 12 ore, anche il sabato e la domenica. Discorsi da padroncino del nord-est, non da imprenditore».


[b]E adesso, chi ci compra?[/b]

«Da gennaio ad oggi – siamo in settembre – ho lavorato 13 giorni» dice William «Adesso ho un anno di cassa integrazione e poi sono con il culo per terra» «Io ho lavorato anche di meno» interviene Paolo «e nel frattempo le macchine sono diventate vecchie, l’impianto verniciatura è sovradimensionato rispetto all’utilizzo, il know how non esiste più e siamo proprio alla fine, perché bisogna investire per far ripartire l’azienda, e nessuno lo vuol fare». Ma William sostiene che mentre prima Pavan doveva salire su un tram in movimento e doveva accettare i contratti, i livelli, i debiti, oggi invece, con il fallimento tutto è azzerato e Pavan, se vuole acquistare, può fare quello che vuole.
«Pavan tira al ribasso» dice Silvia «non compra alla prima asta né alla seconda e cerca di avere per niente quel che è rimasto. E noi che fine faremo? Una coppia di miei colleghi di lavoro che si vorrebbe sposare è rimasta senza prospettive e senza futuro. Finita la cassa integrazione, saranno tutti e due disoccupati» «E io? » dice Paolo « A 35 anni mi hanno dato tre anni di prospettive, a 38 mi hanno dato due anni di cassa, a 40 altri due, ed uno è già passato. Quando finirà la cassa integrazione sarò disoccupato e senza pensione. Sarò proprio con il culo per terra».

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